為什么企業(yè)經(jīng)營分析，難以發(fā)現(xiàn)根本問題，導(dǎo)致無法解決問題？個(gè)人認(rèn)為需要從以下三個(gè)方面著手：讓機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題、讓數(shù)據(jù)量化問題、讓利益解決問題。
1讓機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題
我們經(jīng)常聽到“財(cái)務(wù)要善于發(fā)現(xiàn)問題，要通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的問題”，其實(shí)這句話是存在問題的。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題不能寄希望某個(gè)部門，某個(gè)人，應(yīng)該建立發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制，讓機(jī)制去發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)真問題，發(fā)現(xiàn)根本問題。
如果財(cái)務(wù)只是站在后端，很難根據(jù)手上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)抓到經(jīng)營業(yè)務(wù)中的根本問題。即使在業(yè)財(cái)融合的大環(huán)境下，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制，也無法抓到根本問題。
要知道，企業(yè)管理管理是有一定土壤的，解決問題也需要一定保障的，如果沒有建立相關(guān)的保障，很多問題根本無法得到解決。
如何解決問題？是要讓問題后續(xù)不發(fā)生，而不是現(xiàn)在不發(fā)生，那么必須從體系化角度來解決問題。
因此必須從機(jī)制方面來建立解決問題的辦法，個(gè)人認(rèn)為至少需要從建立財(cái)務(wù)視角的問題清單和建立財(cái)務(wù)可以介入的制度兩個(gè)方面，來解決成本問題。
（一）建立財(cái)務(wù)視角的問題清單
目前各車間人員緊缺，且A車間在6月中旬有一批員工離職，新招新人還需培訓(xùn)及熟悉產(chǎn)品，所以人事部需盡快招聘人員到位。那么此問題，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可以從這些方面進(jìn)行分析：1.新員工生產(chǎn)效率；2.近期產(chǎn)品返修率；3.材料報(bào)廢率；4.工時(shí)、產(chǎn)量分析。
因此對于企業(yè)業(yè)務(wù)問題，需要從財(cái)務(wù)視角建立問題清單。以下用車間物料管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理舉例說明。
（1）車間物料管理
①車間是否有存放物料的倉庫？
②生產(chǎn)過程中的壞料，是否需區(qū)分工程損壞和供應(yīng)商來料不良？
③生產(chǎn)車間對生產(chǎn)過程中未使用完的物料何時(shí)進(jìn)行退料？
④生產(chǎn)車間對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的壞料如何處理？
⑤產(chǎn)品入庫的實(shí)物入庫時(shí)間與入庫單是否有差異？
⑥生產(chǎn)挪料現(xiàn)象的發(fā)生頻率如何？一般什么情況下發(fā)生挪料？
⑦有否跟蹤生產(chǎn)損耗率？
⑧車間是否需要記錄整個(gè)生產(chǎn)過程的每道工序，產(chǎn)品的加工數(shù)量？
⑨車間與倉庫之間采用倉庫送料制還是車間領(lǐng)料制？
（2）生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理
①對現(xiàn)有使用中的BOM清單的準(zhǔn)確度評價(jià)？
②是否區(qū)分設(shè)計(jì)BOM、工程BOM、生產(chǎn)BOM？現(xiàn)在的生產(chǎn)BOM中最多的產(chǎn)品層級有多少層級？是哪一款產(chǎn)品？
③目前生產(chǎn)BOM維護(hù)的責(zé)任部門是哪個(gè)部門？
④生產(chǎn)中是否有考慮成品合格率？目前是否有該部分較為穩(wěn)定的數(shù)據(jù)？
⑤生產(chǎn)過程中物料的損耗率是哪個(gè)部門確定？數(shù)據(jù)收集方式怎樣？數(shù)據(jù)是否穩(wěn)定？
⑥生產(chǎn)領(lǐng)用的物料，是否存在生產(chǎn)領(lǐng)用的計(jì)量單位與采購或庫存計(jì)量單位不一致？
⑦生產(chǎn)領(lǐng)用的物料，是否有默認(rèn)的存放倉庫？一般的生產(chǎn)性物料在哪些倉庫領(lǐng)用。
（二）建立財(cái)務(wù)可以介入業(yè)務(wù)的制度
為什么要建立財(cái)務(wù)視角的問題清單？因?yàn)楣靖鞑块T都有自己的部門利益考慮，而財(cái)務(wù)部需要以1號位的視角，以客觀、整體利益角度，基于業(yè)務(wù)規(guī)律建立問題清單。
但僅有問題清單是不夠的，需要有制度保證，讓財(cái)務(wù)部介入業(yè)務(wù)。所以業(yè)財(cái)融合的前提就是把財(cái)務(wù)部可以介入業(yè)務(wù)前端，可以控制業(yè)務(wù)前端，可以支持業(yè)務(wù)的工作進(jìn)行清晰列示。否則只是嘴上提業(yè)財(cái)融合，嘴上提財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，是不能落地的。
以下舉例采購和應(yīng)收方面，可以明確財(cái)務(wù)介入業(yè)務(wù)的內(nèi)容。
1.在編制采購預(yù)測時(shí)，財(cái)務(wù)部提供現(xiàn)有成本價(jià)格及目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)等資料，便于有效控制存貨及資金占用成本，降低因庫存不足影響生產(chǎn)及銷售的風(fēng)險(xiǎn)。
2.財(cái)務(wù)部主導(dǎo)建立采購數(shù)據(jù)體系，對重要物資的采購價(jià)格走勢有所掌握，并積極收集市場價(jià)格、歷史成交價(jià)等信息，有利于編制標(biāo)底或與供應(yīng)商進(jìn)行談判，為采購部與供應(yīng)商價(jià)格談判提供數(shù)據(jù)支持。采購部可以從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)對采購價(jià)格走勢進(jìn)行分析并加以合理利用。
3.結(jié)合本企業(yè)采購需求量，以及供應(yīng)商賬期、付款條件、價(jià)格優(yōu)惠等。通過數(shù)據(jù)測試，分析規(guī)模采購相關(guān)優(yōu)勢，進(jìn)而降低材料采購價(jià)格。同時(shí)采購定價(jià)應(yīng)考慮公司的整體目標(biāo)，財(cái)務(wù)部提供有關(guān)現(xiàn)有產(chǎn)品成本構(gòu)成及目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)等分析數(shù)據(jù)，便于公司有效減低采購成本。
4.在業(yè)務(wù)部確定授信額度的過程中，財(cái)務(wù)部需要提供數(shù)據(jù)支持。每個(gè)客戶的授信金額可以根據(jù)市場和產(chǎn)品特點(diǎn)，按一定期限內(nèi)固定限額、按銷售量分區(qū)間設(shè)定限額、按當(dāng)月銷售額的一定比率、按累計(jì)銷售額的一定比率等方法確定。采用何種授信方法，給予多少授信額度，財(cái)務(wù)需要提供數(shù)據(jù)支持給業(yè)務(wù)部門參考。
5.在授信管理中，財(cái)務(wù)需要以數(shù)據(jù)提供支持。授信評估在這些方面需要給業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持，包括但不限于：客戶歷史銷售額和增長率、客戶還款賬齡分析、資金實(shí)力、信譽(yù)記錄等數(shù)據(jù)。
2讓數(shù)據(jù)量化問題
企業(yè)1號位都知道要讓“數(shù)據(jù)說話”，也就是通過核算讓數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)真實(shí)狀況，讓數(shù)據(jù)說真話，而不說假話。但是經(jīng)營分析不能停留在讓數(shù)據(jù)說真話這個(gè)層面，還需要讓數(shù)據(jù)帶來經(jīng)營改善。
比如某生產(chǎn)企業(yè)，通過成本業(yè)務(wù)了解，發(fā)現(xiàn)企業(yè)不合格品管控存在問題。針對這個(gè)問題，如果不深入業(yè)務(wù)過程中，對相關(guān)數(shù)據(jù)量化，是很難發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)根本問題的。
針對不合格品問題，只有量化問題比如損失率：標(biāo)準(zhǔn)損耗率、實(shí)際損耗率、工序損耗、來料損耗、生產(chǎn)損耗、倉儲損耗、售后損耗。然后才能分析出損失原因：重工損耗、物料損耗、操作不當(dāng)損耗、拆機(jī)報(bào)廢損耗、維修報(bào)廢損耗。最終才能將問題針對性解決。
現(xiàn)在很多大型制造業(yè)在推數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是把業(yè)務(wù)端發(fā)生的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行系統(tǒng)化收集，以便后續(xù)為企業(yè)所用。
中小制造業(yè)雖然離數(shù)據(jù)化很遠(yuǎn)（ERP推行了這么多年，很多中小制造業(yè)也并沒有玩轉(zhuǎn)ERP），但是如果要精細(xì)化管理，其中一項(xiàng)重要的工作，就是盡可能在生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程收集過程性數(shù)據(jù)，而不是僅僅滿足ERP系統(tǒng)中的結(jié)果性數(shù)據(jù)，更不能只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
什么是過程性數(shù)據(jù)，我認(rèn)為我們需要分析生產(chǎn)過程的影響因素，然后針對這些影響因素進(jìn)行數(shù)據(jù)化管控。什么又是影響生產(chǎn)過程的因素呢？我認(rèn)為是：人、機(jī)、法、料、環(huán)。
以制造業(yè)成本管控舉例，我們應(yīng)該建立成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和成本核算數(shù)據(jù)兩個(gè)維度的數(shù)據(jù)體系。傳統(tǒng)的成本核算，只關(guān)注成本核算數(shù)據(jù)，而忽視了成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本核算，只是為了讓數(shù)據(jù)說話，也就是讓成本核算通過數(shù)據(jù)說真話。而讓成本得以改善，則需要用數(shù)據(jù)體系帶來成本改善。
以上只是列舉部分生產(chǎn)過程指標(biāo)，具體到每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際進(jìn)行設(shè)定。同時(shí)注意，指標(biāo)不是核心，核心的是如何在生產(chǎn)過程中，如何收集這些指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)。比如工時(shí)數(shù)據(jù)（實(shí)際工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、異常工時(shí)、無效工時(shí)），怎么樣收集這些數(shù)據(jù)，才是關(guān)鍵。比如設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間 ，是否有專門的進(jìn)行登記。
用數(shù)據(jù)量化問題，核心就是針對業(yè)務(wù)過程建立指標(biāo)體系，就相當(dāng)于在生產(chǎn)過程中安裝了一個(gè)攝像頭，可以時(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題。當(dāng)然指標(biāo)體系只能將規(guī)范經(jīng)常性問題或者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)過的問題，對于非經(jīng)常性問題或者以前未發(fā)生的問題，通過成本業(yè)務(wù)理解，成本問題分析，找到根本性問題，從而進(jìn)行針對性改善，最后提出解決方案。
3讓利益解決問題
關(guān)于解決問題，麥肯錫提出了解決問題的七步法。七步分別為：界定問題、分析問題、優(yōu)先排序、議題分析、關(guān)鍵分析、綜合確認(rèn)、組織實(shí)施。
麥肯錫的解決問題的七步法是正常的路徑，但是缺乏核心靈魂，那就是讓利益調(diào)動人的主動性去解決問題。為什么讓利益調(diào)動問題解決是靈魂呢？
以成本管控來舉例分析利益設(shè)置的重要性。有人認(rèn)為有效的成本管控，一定是通過成本分析，發(fā)現(xiàn)問題，然后改善問題。其實(shí)很多時(shí)候，問題大家都看到了，但是就是無法推動，無法得到解決，本質(zhì)在于牽扯的利益部門太多，所以需要梳理利益鏈條，讓利益調(diào)動大家去解決問題。
很多時(shí)候，我們找到的成本根本問題，可能只是行為的根本，而不是最底層的根本，什么是底層的根本我認(rèn)為是利益。所以不觸及底層問題，可能只是一次次對行為的糾偏，在不斷重復(fù)發(fā)現(xiàn)同樣的問題，解決同樣的問題。
如何分析成本管控中的利益點(diǎn)？我們要知道，目標(biāo)成本=定價(jià)-目標(biāo)利潤。這里面的目標(biāo)利潤，不只是公司利益和客戶利益及供應(yīng)商利益的博弈。還有部門利益和個(gè)人利益的設(shè)計(jì)。因此在研發(fā)設(shè)計(jì)階段，此階段是利潤的設(shè)計(jì)，利益直接關(guān)聯(lián)方是客戶，利益間接關(guān)聯(lián)點(diǎn)是供應(yīng)商、部門、個(gè)人；在采購階段，利潤直接利益關(guān)系方是供應(yīng)商，利益間接關(guān)聯(lián)點(diǎn)是部門、個(gè)人；生產(chǎn)階段，利益直接關(guān)聯(lián)方式生產(chǎn)部門，利益間接關(guān)聯(lián)方是個(gè)人（作業(yè)員工）；在銷售階段，利益直接關(guān)聯(lián)方是個(gè)人（銷售員），利益間接關(guān)聯(lián)方是客戶、供應(yīng)商、部門。
同時(shí)研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售本身之間也牽扯到成本關(guān)聯(lián)點(diǎn)。傳統(tǒng)的KPI只是針對部門設(shè)定考核指標(biāo)，實(shí)際上各部門之間是存在相關(guān)關(guān)系的，如果只是部門考核指標(biāo)，不設(shè)置關(guān)聯(lián)考核，極大可能出現(xiàn)“各家自掃門前雪”的問題。實(shí)務(wù)中，也確認(rèn)存在因?yàn)楦鞑块T和個(gè)人的利益與公司整體利益不一致，導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，最終導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營不善的問題。
因此只有通過利益設(shè)置調(diào)動大家的主動性，才能觸及根本問題，最終解決根本問題。在利益設(shè)置方面，這不僅僅是財(cái)務(wù)的問題，需要財(cái)務(wù)和人資部門協(xié)同配合。
很多時(shí)候，企業(yè)財(cái)務(wù)是沒有權(quán)限介入考核，那么在管理閉環(huán)來講，就會無法形成良性的閉環(huán)管理。
在利益設(shè)置方面，財(cái)務(wù)部門包括不限于從以下幾個(gè)方面去思考，如何讓利益設(shè)置調(diào)動各部門的主動性。
1：根據(jù)自身制造特點(diǎn)，找到影響生產(chǎn)和成本變動的核心因素，然后設(shè)定相關(guān)指標(biāo)并給每個(gè)指標(biāo)賦予權(quán)重，最終形成考核指標(biāo)。
2：設(shè)定直接利益和關(guān)聯(lián)利益考核。傳統(tǒng)KPI只是針對某個(gè)部門進(jìn)行考核，而設(shè)置關(guān)聯(lián)利益考核，則可以協(xié)調(diào)各部門之間的利益，使各部門統(tǒng)一到整體利益上來。
3：財(cái)務(wù)部全程參與業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的計(jì)算，并負(fù)責(zé)相關(guān)指標(biāo)的審核。很多時(shí)候業(yè)務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)部門自己制定的，數(shù)據(jù)也是其自己管理，財(cái)務(wù)部門只是負(fù)責(zé)最終的“審核”。這種情況很容易導(dǎo)致，數(shù)據(jù)既不能說真話，更不能帶來改善。
