1到底什么是真正的成本BP？
我為什么會這么問？因為以個人淺見，很多企業(yè)的財務(wù)BP、成本BP，不是真正的成本BP，其做事的思維和邏輯，還是傳統(tǒng)財務(wù)那一套，只是崗位換了個名字而已。
有人會說既然企業(yè)設(shè)置了財務(wù)BP、成本BP崗位，而且給出的待遇比一般的財務(wù)崗位要高，這說明這不是換個名字而已，肯定是希望通過這個崗位，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。
首先要知道財務(wù)BP、成本BP是個系統(tǒng)工程，而不是增設(shè)BP崗位就可以實現(xiàn)某種價值創(chuàng)造。
其次財務(wù)BP、成本BP是需要與企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)機制相適配，才能產(chǎn)生價值。而不是可以之直接復(fù)制的模型。
最后財務(wù)BP、成本BP核心是，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃，實現(xiàn)利潤規(guī)劃，最后達成利潤在企業(yè)內(nèi)外相關(guān)方之間的合理分配，實現(xiàn)管理閉環(huán)。
不少企業(yè)的成本BP，要么因為企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)本身就非常混亂或者不完善，做的更多的工作只是從成本核算到成本精細化核算；
要么因為企業(yè)管理的無序，或不科學(xué)，導(dǎo)致所謂成本溝通，更多的是部門之間的內(nèi)耗和甩鍋；要么無權(quán)介入業(yè)績管理和績效考評，或者受于各方壓力，還得圍繞著KPI做業(yè)績粉飾的工作，這種情況下還談什么成本BP。
要么把成本BP理解為老板設(shè)置的錦衣衛(wèi)，然后建立強勢的財務(wù)部門，形成老板不敢殺的我殺,老板不敢管的我管的文化，最后變成沒發(fā)展為“權(quán)力的游戲”，倒是成為了”貓和鼠的游戲“。
2成本BP的二十個誤區(qū)
1、企業(yè)一號位沒有正確的成本認識，成本BP崗位做的更多的是解釋，和各部門成本壓力展示和傳遞。真的的成本BP，除了成本負責(zé)人能夠按照成本崗位職責(zé)匹配各項能力外，最重要的是企業(yè)管理者能夠建立正確的成本認知。
2、沒有建立在成本管理閉環(huán)（成本戰(zhàn)略-成本目標-成本行動-成本預(yù)算-成本管控-成本分析-成本業(yè)績管理），或者成本管理閉環(huán)，缺少哪一環(huán)節(jié)，抑或者某個環(huán)節(jié)的工作未深入（比如成本預(yù)算，沒有基于作業(yè)行為、成本中心、降本增效進行預(yù)算），都不是真的成本BP。
3、成本管控沒有底層邏輯的成本BP，不是真的成本BP。所謂成本管控的底層邏輯，需要在成本價值鏈中嵌入利益鏈，同時構(gòu)建數(shù)據(jù)體系，讓數(shù)據(jù)帶來成本改善。同時讓這套邏輯落地的方法我提出：有效的成本管控=打牢基礎(chǔ)數(shù)據(jù)+構(gòu)建成本動因監(jiān)控體系+設(shè)置利益鏈。
4、降本增效，只有成本砍刀思維（單純的砍各項費用）和非體系化降本行動，都不是真正的成本BP。真正的成本BP需要成本動因思維（所以成本動因思維，其實就是 細化生產(chǎn)責(zé)任目標，確定單耗、能耗降低指標，利用精益管理工具，擴大成本降低的空間），以及體系化降本行動（清晰的行動對策、量化行動目標、讓預(yù)算促進行動落地。）
5、沒有建立成本問題解決路徑的成本BP，不是真正成本BP。真正的問題解決路徑是：建立問題清單--發(fā)現(xiàn)并追蹤問題--設(shè)置問題解決機制。
6、只有核算和控制的成本，不是真的成本BP。當成本BP只有控制，而沒有支持，那么更多的情況下，財務(wù)負責(zé)人只能建立所謂的強勢文化，利用手上職權(quán)，對涉及成本各部門進行監(jiān)控，導(dǎo)致的結(jié)果，要么財務(wù)負責(zé)人成為老板的棋子，最后變?yōu)闂壸?；要么就是財?wù)部與各部門進行貓鼠游戲。
7、成本核算不規(guī)范，或者成本核算規(guī)范只限于核算規(guī)范（成本規(guī)范分三個層次：會計核算規(guī)范、系統(tǒng)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范），未觸及到業(yè)務(wù)規(guī)范，無法做成本BP，更別提真正的成本BP。
8、只是做成本業(yè)務(wù)規(guī)范，只是對數(shù)據(jù)的顆粒度規(guī)范，沒有以價值創(chuàng)造角度進行業(yè)務(wù)規(guī)范【1.對于業(yè)務(wù)端目前已有數(shù)據(jù)，以價值創(chuàng)造思維為指引，規(guī)范數(shù)據(jù)維度和顆粒度；2.對于業(yè)務(wù)端目前未有數(shù)據(jù)，從價值創(chuàng)造角度規(guī)范需要提供的數(shù)據(jù)（企業(yè)戰(zhàn)略、價值分析等角度需要的數(shù)據(jù)）】，而不是真正的成本BP。
9、只是做數(shù)據(jù)接受者（傳統(tǒng)財務(wù)扮演的是數(shù)據(jù)接收者，也就是各部門將單據(jù)和數(shù)據(jù)傳遞到財務(wù)系統(tǒng)中，然后根據(jù)會計準則，根據(jù)具體企業(yè)數(shù)據(jù)歸集和分攤依據(jù)，進行數(shù)據(jù)處理。這種情況下，財務(wù)沒有作為數(shù)據(jù)介入者，介入到業(yè)務(wù)前端，參與到數(shù)據(jù)源的管控。因此財務(wù)接收的數(shù)據(jù)，存在“假數(shù)據(jù)”、“偽數(shù)據(jù)”、“粗數(shù)據(jù)”等數(shù)據(jù)源，造成核算出來的結(jié)果，無法反應(yīng)真實的業(yè)務(wù)，更無法推動業(yè)務(wù)了），不是真正的成本BP。
10、成本業(yè)務(wù)支持，不是業(yè)務(wù)服務(wù)，核心是業(yè)務(wù)決策，不參與業(yè)務(wù)決策（真實反映業(yè)務(wù)結(jié)果、資源分配激勵、分析結(jié)果支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定、基于業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)分析揭示盈利分布、資源整合運營高效），不是真正的成本BP。
11、只是做成本數(shù)據(jù)展示（成本駕駛艙數(shù)據(jù)、成本PPT數(shù)據(jù)），或者做數(shù)據(jù)警察（傳統(tǒng)的財務(wù)多數(shù)是扮演的數(shù)據(jù)警察的角色，按照會計準則，稅法規(guī)定，企業(yè)財務(wù)制度，財務(wù)需要對假數(shù)據(jù)、粗數(shù)據(jù)說不），不是真正的成本BP。財務(wù)作為掌握公司各部門數(shù)據(jù)的部門，應(yīng)該利用各部門數(shù)據(jù)，介入到業(yè)務(wù)前端，并通過數(shù)據(jù)起到串聯(lián)各部門，整合資源的作用，所以成本BP是數(shù)據(jù)整合，資源整合。只有通過數(shù)據(jù)引導(dǎo)各部門檢討分析然后改善生產(chǎn)經(jīng)營，再到資源整合者，如此才能做到所謂業(yè)務(wù)財務(wù)融合，才能創(chuàng)造價值。
12、沒有以成本價值鏈為核心的成本，或只有內(nèi)部價值鏈（基于生產(chǎn)內(nèi)部價值鏈，從研發(fā)-采購-生產(chǎn)-倉儲-銷售等環(huán)節(jié)，思考成本改善點），沒有外部價值鏈的成本BP（基于市場分析，從客戶和供應(yīng)商角度，思考成本戰(zhàn)略。），不是真的成本BP。
13、沒有目標成本（在戰(zhàn)略成本下，基于價值鏈成本分析，可以制定企業(yè)目標成本。目標成本目的是保證產(chǎn)品在成本上的競爭力，以達到企業(yè)戰(zhàn)略下預(yù)期利潤。同時目標成本也為降本增效提供了具體目標。目標成本需要同時考慮對標企業(yè)成和企業(yè)自身成本（實際成本和標準成本），從而從內(nèi)部成本和外部成本，從企業(yè)管理中尋找改善點），且沒有將目標成本進行拆解的，不是真的成本BP。長期成本管控路徑=做好成本戰(zhàn)略+設(shè)置可行目標成本+拆解責(zé)任目標成本到行動。
14、沒有建立清晰的成本改善（分析生產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)的狀況，找出其薄弱環(huán)節(jié)和不適應(yīng)的地方，找出影響生產(chǎn)績效的各種因素；分析各生產(chǎn)要素對經(jīng)營的保證程度，提出合理調(diào)配生產(chǎn)各要素，保證業(yè)務(wù)經(jīng)營能順利進行，經(jīng)營目標能按期實現(xiàn)的建議；分析各生產(chǎn)要素的利用情況，對生產(chǎn)要素的利用程度進行評價）路徑的成本BP，不是真的成本BP。
15、只是浮在業(yè)務(wù)流程表面，沒有根據(jù)流程進行深入分析（通過流程分析會發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題，并識別出增值與非增值作業(yè)和關(guān)鍵的作業(yè)動因。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的；說明該問題與流程的上游“供應(yīng)者”有什么關(guān)系，對流程的下游“用戶”造成了什么影響）的成本BP，不是真的成本BP。
16、沒有業(yè)財融合管理環(huán)境（與管控型財務(wù)不同，“業(yè)財融合”擁有管控和支持兩種思維，最終“業(yè)財融合下”是為了實現(xiàn)財務(wù)價值創(chuàng)造），且沒有深入生產(chǎn)業(yè)務(wù)（不熟悉工廠管理，物料計劃控制，生產(chǎn)排產(chǎn)，設(shè)備管理，工藝改善，精益生產(chǎn)，價值工程），這都不是真正的成本BP。沒有建立業(yè)財融合的管理機制，以及財務(wù)不深入生產(chǎn)業(yè)務(wù)，那么只能停留在財務(wù)數(shù)據(jù)層面的成本預(yù)算，成本分析，或者企業(yè)有所謂的降本增效評比活動，財務(wù)也只能出個人頭參加個評比，或核對下各業(yè)務(wù)部門提供的精美PPT或降本數(shù)據(jù)，然后根據(jù)職場所謂“高情商”，給出一個不客觀的評價。
17、只關(guān)注顯性降本的成本BP，而不關(guān)注隱性成本【隱性成本主要從產(chǎn)品和組織兩方面入手:產(chǎn)品方面，降低復(fù)雜度成本、劣質(zhì)成本；組織方面，降低控制成本、決策成本（組織變革、流程優(yōu)化、文化再造）】，不是真正的成本BP。
18、成本BP是系統(tǒng)工程，不是招聘一個成本BP高手就可以實現(xiàn)，也不是可之直接制別人家企業(yè)的成本方法就可達成的。比如美的成本管控辦法，只有在是“美的管理之輪”下，才有可能實現(xiàn)真正的降本增效。而很多企業(yè)之所以認為降本增效的措施無效，其實并不在措施本身，而在于背后的支撐體系，這就是美的的降本增效的秘籍，也是很多企業(yè)無法模仿的。
19、成本BP無法參與企業(yè)業(yè)績管理，績效考核設(shè)定，就不是真正的成本BP。因為企業(yè)管理的底層邏輯是利益分配，利益只有在供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間進行合理分配，利潤才可能做大，也才可能長久。因此在企業(yè)價值鏈中設(shè)置好利益鏈，核心就是梳理供應(yīng)商、客戶、員工、企業(yè)管理者、企業(yè)所有者之間的利益。如果成本BP無法參與到企業(yè)利益設(shè)置中，就不是真正的成本BP。
20、成本分析，只是接受各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，然后進行數(shù)展示，不是真正的成本BP。只有以推動業(yè)務(wù)為目的的成本分析（只有以解決問題為核心，才能推動業(yè)務(wù)改善，解決問題需要建立問題清單，建立解決問題的機制，建立利益激勵讓利益解決問題），以數(shù)據(jù)為核心的成本分析（業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)動因數(shù)據(jù)），才是成本BP。
